В организации, которая очень значительно приблизилась к идеалу, у её организующего администратора в каждом отделении имеется организующий администратор, занимающий пост заместителя секретаря. Он собирает этих людей и говорит: «Вот так должны обстоять дела. Давайте получим продукт этих проектов. Что каждый из вас будет делать, чтобы добиться этого?»

Администратор по продукту на данном этапе просто продолжает получать больше продукта.

Всякий раз, когда я нахожусь в какой-либо организации, я делаю следующую неразумную вещь… и одна из причин, по которой она очень, очень действенна, когда применяешь её в организации… когда я нахожусь в организации, вы видите, как она вжих, и это происходит потому, что я никогда не испытываю жалости к организации. Я самый безжалостный администратор по продукту, о котором вы когда-либо слышали, абсолютно безжалостный. И если вслед за этим не предпринимаются действия по организации и не выполняются приказы, направленные на то, чтобы что-то организовать, мне приходится приниматься за коррекцию продукта и коррекцию построения, но я это делаю.

Например, время от времени вы слышите, как начальник отдела процессинга, или К/С, или секретарь технического отделения говорит: «Мы не можем взять больше шести преклиров, потому что на большее у нас не хватит одиторов». И тут же вы видите, как я отдаю приказ отделу продвижения: «Немедленно продвигайте, чтобы заполучить всех преклиров, которых вы можете заполучить откуда бы то ни было»; регистратору: «Записывайте всех»; а секретарю технического отделения: «Ваше дело табак. Где та часть вашей шляпы, в которой говорится, что вы должны нанимать одиторов? Сколько вы знаете одиторов? Где они находятся? Притащите их сюда. Вероятно, пиковая нагрузка будет только через четырнадцать дней; у вас куча времени, чтобы нанять ещё двенадцать одиторов, полностью обучить их, ввести в курс дела и чтобы бюро недвижимости… кто там у вас занимается зданиями и так далее… чтобы они арендовали ещё два здания».

Что вы должны делать, если вы занимаетесь всем этим? Мы возвращаемся к анализу успешных действий, успешных действий.

Анализ успешных действий в данной области показывает, что успех обеспечивает абсолютная безжалостность администратора по продукту. Он никогда не думает об организации и никогда не думает о её возможностях, разве что о том, как использовать их на полную катушку. Если у него простаивает агрегат, который должен производить бунджуки, то, ей-богу, он должен начать производить бунджуки, даже если ему придётся поставить посыльного вращать ручку и послать уборщицу воровать сырьё.

Приходится производить ужасную дезорганизацию, не так ли? И где ваш организующий администратор, который создаёт организацию… который обеспечивает, чтобы эта коррекция была на самом деле осуществлена, и который может восстановить прежний уровень организованности?

По всей видимости, люди в организациях не выполняют те же самые действия организующего администратора, которые выполнял я. Коммуникаторы ЛРХ постоянно докладывают мне, что когда они имеют дело с руководителями организации, то наибольшие трудности у них возникают с тем, чтобы заставить их пройтись по своей части организации. Это по прямой линии докладов и так далее. Это ужасно! Это просто ужасно. Это предательство. Какого чёрта они там сидят? Зачем они сидят за своим столом? Руководители организации?

Единственное оправдание тому, что я сижу за своим столом, заключается в том, что у меня двадцать четыре часа в сутки имеются на вахте посланники и они носятся как черти. Это так. Но если я сижу за столом слишком долго, то этому нет оправдания; и всё же ко мне отовсюду сходятся линии, по которым поступает информация. И я обеспечиваю, чтобы эти… я обеспечиваю, чтобы эти линии продолжали действовать. Однако к кому ведут эти линии? Эти линии не обязательно… я и есть тот самый человек, который нарушает принцип разделения коммуникации на внешнюю и внутреннюю. Не знаю, мне это удаётся, но я не вижу, чтобы это удавалось другим. Я не знаю, почему это так, я не особенно продвинулся в решении этого вопроса. Однако я знаю, что мне очень не нравится, когда мне приходится слишком много заниматься продуктом 3 в то время, как мне необходимо носить некоторые из моих собственных шляп. Я знаю, что рано или поздно у меня возникнет неудовольствие по этому поводу – главным образом потому, что на этой дурацкой планете в сутках только двадцать четыре часа. Вы можете проделать лишь определённый объём работы. Конечно, это ещё и скверный постулат, ведь, как я уже говорил вам, Бог не смог бы справиться с этим постом, это невозможно. Вы и сами будете говорить это: «Бог не cмог бы справиться с этим постом». Если только вы не выслушаете очень внимательно, что я скажу вам, дети. Бармаглот…

Суть в том, что есть способы жить с этим и есть способы делать это, и они вполне стандартны. И я не могу представить себе… это оскорбляет мою Р… я не могу представить себе, что человек, возглавляющий организацию, не располагает всевозможными механизмами, позволяющими ему оставаться в курсе того, что происходит в организации, или что руководитель хоть в какой-то степени полагается на послания. Обычно они предназначены для того, чтобы направлять информацию, расписания, что-то, что существует в письменном виде, то, что нуждается в одобрении, и тому подобные вещи. Послания не предназначены для того, чтобы приводить что-либо в порядок.

И есть просто… если вы не полностью находитесь в общении с вашей организацией, то ею вообще невозможно управлять. Это просто оскорбляет мою Р, это невозможно.

У меня есть группа людей, которые горят желанием делать дело, и они пишут мне обо всём, о чём, по их мнению, я должен знать. Здесь есть один отрицательный момент: нельзя действовать на основании докладов, когда они содержат слишком много энтэты и так далее; и всякий раз, когда вы действуете на основании подобного доклада, это выходит вам боком. Иногда я поступаю так и всегда раскаиваюсь в этом. Но благодаря этому информация продолжает поступать.

Кроме того, я способен посмотреть, что происходит, и для этого мне не требуется слишком много ходить. И благодаря этому я довольно надёжно держу руку на пульсе. Мы возвращаемся к разговору об успешных действиях. Как исполнительный директор я по меньшей мере раз в день обхожу всю организацию и разговариваю с каждым человеком в этой организации. Обычно я смотрю на вещи с точки зрения получения продукта; но всё же, поскольку сейчас у нас ещё не внедрена система «администратор по продукту – организующий администратор», я занимаюсь ещё и действиями по организации. Меня интересует, каков продукт этого человека; меня интересует, чем занимается именно он; меня интересует, что ему необходимо на посту, чтобы производить свой продукт. Здесь есть люди, которые видели, как я делаю это. Иногда я пропускаю день, но я знаю, когда я пропустил день, и знаю, когда мне необходимо получить дополнительную информацию.

В результате выполняется функция организующего администратора, помимо всего того, что входит в функции администратора по продукту. Функция организующего администратора.

Организующий администратор должен ежедневно проводить в организации инспекцию, выясняя, как идут дела у штатных сотрудников, замечая случаи неошляпленности или небольшой неошляпленности, и, если имеются какие-либо трудности с этим, он должен быстро надевать на них шляпы.

Вы обнаружите, что шляпа – это главное, что утрачивается. Судя по всему, мы неожиданно создали целую шкалу шляп. Я не давал названия ничему из этого. Это было спонтанно изобретено где-то здесь, на корабле. Существует мгновенное ошляпливание, мини-шляпы и полные шляпы. Новая номенклатура. Мгновенное ошляпливание – это действие, которое заключается в том, что вы быстро ставите кого-нибудь на пост, и этот человек должен принять на себя нагрузку этого поста и так далее. Вы говорите ему, что он должен делать. Это просто мгновенное ошляпливание. Вы говорите человеку, как называется его пост и что он должен делать на этом посту. Мгновенное ошляпливание – тр р р р – и говорите ему взяться за работу.

А затем, конечно, могут прийти сотрудники ОХС… если человека действительно собираются поставить на этот пост… могут прийти сотрудники ОХС, и первое, что они делают, – это дают ему мини-шляпу. И если требуется где-то более тридцати минут, чтобы ошляпить его по мини-шляпе, то, вероятно, что-то не так либо с ОХС, либо с этим сотрудником. И потом они составляют программу его полного ошляпливания. Такова последовательность.

Если человек полностью ошляплен, он получает соответствующий сертификат. Это всегда упускалось. Кому выдали сертификат и за что, за прохождение какой шляпы? На самом деле это должен делать отдел сертификатов и наград, он должен вести учёт этого.

Тем не менее организующий администратор не просто интересуется организационным аспектом, не обращая при этом никакого внимания на самих людей. Организующего администратора интересует сам человек: как у него идут дела, как у него успехи, способен ли он выполнять свою работу, как у него со здоровьем, не перегружен ли его пост, не нужна ли ему помощь, или, возможно, его пост не загружен и к нему не приходят никакие частицы.

Как идут дела у этого человека? Быть может, ему нечего делать на посту, так что он умирает от скуки? Быть может, его пост чрезмерно завален работой и дела у него идут всё хуже и хуже?

Давайте сведём это к выявлению ухудшения… к продукту 3. Организующий администратор каждый день обходит организацию и встречается со всеми в организации, и это, конечно же, даёт ему возможность… он не отнимает время этих людей, он не беседует с ними слишком долго… и это даёт ему возможность узнать, что происходит в организации. Ему необходимо знать каждого. Ему необходимо знать, чем занимается каждый, чтобы иметь возможность немедленно выявить любое отклонение от идеальной картины. Но ему также интересно, получает ли человек свою зарплату и сталкивается ли он с какими-либо трудностями.

Дело не в том, что это повлияет на производительность… он интересуется самим человеком. Это весьма важное действие организующего администратора.

Этим вполне может заниматься и капеллан; но загвоздка в том, что если этим будет заниматься капеллан, то у организующего администратора не будет этой информации, не так ли? Так что он не сможет исправить ухудшение или предвидеть его. И, следовательно, он не сможет получить свой продукт 3.

Обходя организацию, он смотрит также на то, как обстоят дела и с остальным построением. Как там оно?

Так, он может определить, что у них недостаточно уборщиков, или что люди не заинтересованы в том, чтобы убираться, или что уборка организована совершенно шиворот-навыворот. Возможно, тот, кто поставлен заниматься уборкой, назначил себя на пост ответственного за уборщиков и не имеет вообще никакого продукта вроде «чистых помещений». Возможно, замки не держатся на дверях. Что ж, это, очевидно, означает, что кто-то… какая-то шляпа по обслуживанию здания и оборудования здесь совершенно не носится.

Итак, вот где необходимо заняться организацией. Он устраняет этот пробел. Он не подходит к организующей схеме и не задаётся вопросом: «Где в этой организующей схеме есть дыры?»

На самом деле он может действовать совершенно наоборот. Он ходит и разговаривает с людьми, ставит галочки напротив их имён у себя в списке и так далее, и таким образом он может обнаружить, что примерно 30 процентов организующей схемы заполнено неправильно. Он, определённо, должен с этим что-то сделать. Он может оставить посты, на которых нет работы, на вышестоящих руководителей, чтобы они держали их сверху, и он должен определить, есть ли у каких-то постов те или иные функции, не следует ли на них поставить кого-то. Продукт три: ухудшение, предотвращение ухудшения.

Занимаясь предотвращением ухудшения, организующий администратор может передавать информацию тем, кто отвечает за построение… они находятся у него в подчинении… те, кто отвечает за это, могут встретиться, всё обсудить и вернуть организацию к идеальной картине или даже повысить стандарт самой идеальной картины, чтобы справиться с движением частиц. Видите, как там должны быть организованы линии?

Всё это время администратор по продукту заботится о получении продукта. И он обнаруживает дыры, он обращает внимание на то, что ему приходится делать, и записывает всё это. Он занимается получением продукта и при этом передаёт данную информацию организующему администратору. Если организующий администратор сам выполняет обходы и знает, каково положение дел и так далее, то, вероятно, к этому времени он уже знает, кто работает, и кто не работает, и что он может предпринять, чтобы сразу же изменить положение дел. Он идёт, берёт кого-нибудь за шкирку, швыряет его на этот пост и так далее. Он точно знает, где взять ресурсы персонала. Он точно знает, где взять расходные материалы. Он обходит организацию и знает также, где находятся все свободные, не использующиеся печатные машинки и в каком они состоянии; то же самое с мимеографом; организующий администратор знает, имеются ли в наличии какие-либо расходные материалы для фотоофсетной печати, знает, что у него есть то, сё, пятое, десятое. И он следит за всем этим, так что он может выявить начало ухудшения или уже начавшееся ухудшение, исправить сложившееся положение дел и добиться, чтобы всё вернулось на круги своя.

Разумеется, одна из первых вещей, которой он должен заниматься, настоящая прореха, которую мы наблюдаем в организации, – это шляпы. И первая неправильность, которую выявляет организующий администратор, связана со шляпой человека. Только так.

«У нас трудности… у нас здесь трудности с историями успеха», – и всё такое.

Он не задаётся вопросом… организующий администратор не задаётся вопросом… он чуть ли не заранее знает, что тот, кто находится… либо на этой линии никого нет, либо люди на ней не ошляплены. Он может… он может это тут же определить. «А, не ошляплены. Хорошо».

Вы обнаружите, что это сработает в 99 целых и 44 сотых процента случаев. Что-то не так со шляпами, так что он немедленно, тут же проводит мгновенное ошляпливание.

«Послушайте, вы должны сидеть здесь, за столом. Когда люди приходят, они делятся своими успехами. У вас должна быть бумага. Они записывают успехи. И вы не должны ворчать или хмуриться. Вы должны быть обходительны с ними. Они записывают свои успехи, вы берёте их, кладёте в эту папку, чтобы можно было вести статистику и чтобы их можно было использовать для продвижения… чтобы их можно было посчитать. Понятно?»

И человек отвечает: «Ну, в действительности и так далее… Я уже давно не видел в этой организации достижений в кейсах». Тем самым он хочет сказать: «У меня самого нет никаких достижений в кейсе. Понимаете? И я только что думал над тем, работает ли Саентология».

И организующий администратор тут же понимает, что именно необходимо сделать. В то же мгновение он понимает, что именно необходимо делать. Он точно знает, где находятся сотрудники, которые не задействованы в работе на полную катушку; ровно через три с половиной минуты там уже сидит другой сотрудник, и организующий администратор говорит теперь другому сотруднику: «Людей направляют по этой линии. У вас есть этот лист бумаги. Вот ручки, а вот бумага. После того, как они закончат писать, вы кладёте это в папку, чтобы это можно было посчитать. Вы всё поняли? Хорошо. Когда людей на линии нет… давайте немного расширим вашу шляпу. Когда людей на этой линии нет, вы идёте к экзаменатору и просите его присылать их к вам. Вы ставите табличку на стол экзаменатора. И если это не поможет, мы поставим ваш стол рядом со столом экзаменатора. Ну, как?»

«Кем я буду?»

«Вы – администратор по успехам. Вы тот, кто занимается успехами, которые получают люди. У вас есть такой листок. И не ворчите на людей и не бур мур и так далее».

Что вы делаете с тем, другим парнем? Направляете его в отделение квалификации.

Сотрудники ОХС спрашивают: «Как на сегодня обстоят дела с персоналом в этой организации?» Всех слева перевели на посты направо, а всех справа перевели налево. Нет, вы должны информировать об этом ОХС, получать одобрение на перевод, приводить причину, по которой он осуществляется, и так далее, и тому подобное, и всё это делается постфактум. Всё постфактум. Организующий администратор всегда действует… он всегда говорит людям одобрить что-то после того, как сделает это. Он действует совершенно шиворот-навыворот.

Организующий администратор, который сидит и ждёт одобрений, конечно, находится в полной безопасности, пока вы не посмотрите на его статистики, поскольку его статистики будут хуже некуда.

Понимаете, как всё это работает?

Итак, что же он делает с этим человеком? Он направляет его в отделение квалификации. Что он должен делать? Теперь он может использовать линию посланий. Он даже может вручить послание самому этому человеку: «Отнесите это в квол». Возможно, человек так и не придёт в отделение квалификации, но организующий администратор должен направить в ОХС ещё одно послание: «Такой-то был направлен в отделение квалификации».

Что с ним будут делать в отделении квалификации? Это проблема отделения квалификации. Отделение квалификации должно быть достаточно хорошо организовано, чтобы суметь справиться с этим.

Человек спрашивает: «Что мне делать?»

А в отделении квалификации спрашивают: «А в чём, собственно, дело?» И они могут разузнать об этом. Если секретарь отделения квалификации задействован в схеме «администратор по продукту – организующий администратор» или если, как это и должно быть в идеально организованной организации, имеется заместитель секретаря отделения квалификации, то кто-то из них получит полную информацию об этом где-то в течение следующего дня или примерно в такой срок.

Если информация о том, что происходит, не доводится до сведения людей, то это ошибка. Если информация об этом не доводится до сведения людей. Вот для чего предназначены «Приказы дня». Они не предназначены для того, чтобы публиковать:

«Те люди, у которых есть области уборки, и так далее, и Бесси Энн Глатц вчера вышла замуж, и мы рады за неё, и всё такое». Это не имеет никакого отношения к «Приказам дня».

Организующий администратор сообщает то-то и то-то, администратор по продукту сообщает то-то и то-то. И им нет необходимости создавать мрачную атмосферу, но они, определённо, те, кто командует. Они должны информировать организацию о своих действиях.

Необходимо, чтобы организация была проинформирована о том, что происходит. Но, определённо, на организацию оказывают влияние администратор по продукту и организующий администратор, так что если они не информируют организацию о том, что происходит, то начинается самый настоящий кавардак. Никто не знает, что происходит, и положение людей становится совершенно нестабильным. Сначала они видят одного экзаменатора, на следующий день они видят другого экзаменатора. Они думают, что разговаривают с экзаменатором, но сейчас этот человек чистит льяльные колодцы или что-то в этом роде. И люди думают, что для экзаменатора он выглядит странно – весь в грязи и так далее. Они не знают, что произошло. Они не знают. Это наполняет организацию небольшими тайнами, если только вы не доводите до сведения людей, что вы сделали.

Это то ещё действие. Итак, действие, которое я выполнял снова и снова, занимаясь всем этим… ведь я выполнял функции администратора по продукту, и я был организующим администратором и так далее, так что я говорю исходя из собственного опыта, а не на основе какой-то теории… я обнаружил, что, после того как я брался за какой-то продукт и начинал получать этот продукт, мне необходимо было сразу же записать, что мне пришлось сделать для получения этого продукта, и затем сделать это известным.

Другие люди смогут продолжить начатое вами только в том случае, если вы именно так и будете поступать. Итак, вы используете две системы. Первая – это система прямой коммуникационной линии, а другая – это система коммуникации по треугольнику. Система прямой коммуникационной линии – это когда администратор по продукту действует более или менее независимо; получая продукт, он записывает, какой это продукт, налаживает его получение и, занимаясь этим, делает заметки, а затем составляет описание этих действий. Далее он информирует о том, что, по его мнению, должно быть, происходит в конкретной области организации, а там происходит, возможно, что-то другое. Но он сообщил, с чем ему пришлось столкнуться, и другие люди позаботятся об этом, – ведь он не проводил тщательного расследования. К тому моменту, когда кто-то начнёт проводить расследование, ситуация может немного измениться, однако он просто указывает на то, с чем ему пришлось столкнуться. И затем он передаёт всё это на линии организующего администратора. Итак, вы постоянно записываете, что происходит.

Организующий администратор также ведёт записи, и он должен постоянно и неизменно отмечать в них те неправильности, которые выявляет. Он обнаружит определённое число ошибок, и он, определённо, должен отражать их в своих заметках.

Статистики и репутация организующего администратора зависят от уменьшения количества этих ошибок. Если заметки администратора по продукту на третьей неделе января такие же, – содержат те же самые ошибки и имена, – что и на первой неделе января, то организующий администратор, определённо, не выполняет свою работу. Иначе говоря, организация не возвращается обратно к идеальной картине, ведь причины возникновения этих ошибок не были исправлены.

Вы обнаружите, что всегда есть какие-то причины возникновения ошибок, которые никак не удаётся устранить. Это невозможно. Просто абсолюты недостижимы, и нигде это не является настолько верным, как в области организующего администратора, поскольку он имеет дело с разными людьми. Он должен брать сотрудников ниоткуда. Ему приходится справляться с тем, что финансовый офис постоянно твердит ему, что невозможно одобрить ФП: «Если вы наймёте ещё двух человек, то это сократит нашу зарплату и мы не сможем (то-то)». И, конечно, если вы не наймёте… он может сказать: «Если вы не наймёте ещё двух человек, то зарплаты у вас вообще не будет». И это так и продолжается. Но организующему администратору приходится иметь дело и с другими конфликтами, с другими линиями, он пытается справиться со всем этим, поэтому он не всегда делает что-то так, как это должно быть сделано по мнению администратора по продукту, поскольку здесь могут присутствовать и другие факторы. Уловили идею?

Итак, то, что пишет администратор по продукту, не обязательно приказы. Но это позволяет что-то понять, и это информация о том, что, по его мнению, должно было бы произойти и что неправильно. И эти записи дают вам фундамент, на который вы можете опираться в своей деятельности.

Итак, администратор по продукту занят получением продукта – что ж, замечательно.

Он, по крайней мере, должен описать, с чем сталкивается.

Организующий администратор (ведь мы сейчас говорим главным образом об организующих администраторах) потерпит полный крах, если он не будет знать, чем приходится заниматься администратору по продукту и с чем ему пришлось столкнуться, когда он пытался получить тот или иной продукт. В таком случае организующий администратор не сможет выполнять свою работу очень долго или очень хорошо.

Когда я выполнял функции администратора по продукту, я обнаружил, что дело, определённо, обстоит именно таким образом; и я представляю, что произошло бы, если человек, выполняющий функции организующего администратора, не был бы проинформирован об этих внезапных перемещениях, изменениях, действиях, приказах и так далее, которые имели место. Ведь в глазах организующего администратора это выглядело бы… теперь давайте примем точку зрения организующего администратора… в глазах организующего администратора всё выглядело бы так, словно администратор по продукту разрушает организацию с такой быстротой, с какой её только и успеваешь вновь отстраивать. Организующий администратор в конце концов полностью уверился бы в этом, если бы администратор по продукту не делал записи о том, чего он пытается добиться, и не передавал бы их организующему администратору.

Итак, следовательно, чтобы вообще выполнять свою работу, вы должны ежедневно обходить организацию. Во время таких обходов вы должны делать пометки о следующих моментах: есть ли в наличии расходные материалы, каково состояние разного рода техники и оборудования, поддерживают ли их в рабочем состоянии. И вы, несомненно, должны отмечать, в каком состоянии сотрудники, каков их боевой дух, заняты они или нет. Кроме того, вы должны отмечать, в каком состоянии находятся коммуникационные линии.

И есть ещё одно действие, которое должен выполнять организующий администратор во время своих обходов: он должен ежедневно следить за тем, чтобы программа обучения организации выполнялась и чтобы долгосрочные действия по ошляпливанию не ослабевали. Иначе говоря, продолжает ли ОХС делать свою работу? Существует ли программа, благодаря которой мы в конце концов получим полностью ошляпленных людей? Или же мы так и будем иметь на постах сотрудников, прошедших лишь мгновенное ошляпливание, или же тех, для кого их пост – совершенная тайна?

Человек тупо смотрит на стопку папок. И время от времени он глядит в ту сторону и видит всю эту стопку папок, и у него… у него появляется нечто вроде аллергии на эту стопку папок. Он не знает названия своего поста, и он не знает, почему эти папки скапливаются у него на столе, – если довести это до абсурда.

Итак, организующий администратор должен обеспечить, чтобы сотрудники постоянно обучались и ошляпливались.

Кроме того, он должен иметь представление об основных курсах. Ведь, как я говорил вам, всё начинается с супервайзера курса, который готовит одиторов. И затем одиторы… вы берёте некоторых из этих одиторов и ставите их одитировать преклиров, понимаете? И, следовательно, он должен обеспечить, чтобы некоторые штатные сотрудники проходили какие-то программы по обучению, независимо от того, сколько студентов из публики обучаются в организации.

В Морской организации это становится жизненно важным, потому что членов Морской организации следует проталкивать вверх. Внезапно выясняется, что в организационном плане у вас… «Чёрт, у нас нет… у у вв! У нас 865 преклиров. О, Господи! Что, чёрт побери, мы будем делать? Нет… фу у». Нет одиторов.

И они начинают нанимать одиторов, и не успеваете вы и глазом моргнуть, как во всей организации Морской организации начинается кавардак. И вы не можете поставить членов Морской организации во главе чего бы то ни было, потому что у них нет технического… Эта проблема особенно характерна для Морской организации. Вы вдруг смотрите вокруг и обнаруживаете, что у вас есть, в лучшем случае, несколько HDC, понимаете, а вам в данный момент нужен одитор класса VI. И вы не можете… у вас есть лишь HDC, и никого не проталкивали вперёд, чтобы он мог занять пост секретаря отделения квалификации. И внезапно вы обнаруживаете, что наверху оргсхемы ужасно не хватает персонала: просто никто заранее не позаботился о том, чтобы составить долговременную программу по обучению штатных сотрудников.

Мы могли бы задействовать на борту Флага в данный момент самое меньшее… прямо на борту Флага в данный момент… мы могли бы задействовать трёх выпускников ОКФР, прямо сейчас, просто чтобы заполнить те дыры, которые необходимо заполнить во что бы то ни стало. И затем нам нужны были бы ещё люди: нам нужна запасная команда CLO, состоящая целиком из выпускников ОКФР.

Мы должны работать на новой основе. И мы… я имею в виду, не на новой основе, а на старой основе. В организационном плане, когда речь идёт о долговременной программе обучения и так далее, мы делаем следующее: мы всегда отправляем людей, которые обучены лучше, чем предыдущая команда. И мы просто работаем над этим, пытаясь таким образом приблизиться к идеальной картине. Всегда именно так и происходит: люди обучены лучше.

Здесь применима формула искусства… совершенство. Вы можете стремиться к совершенству до такой степени, что ничего не будет cделано; и организующий администратор может поступать таким образом… о, боже! Он может стремиться к совершенству настолько, что не позволит ничему произойти прежде, чем это совершенство будет достигнуто, и так далее. Что ж, так вот мы и поступаем… эта команда лучше, чем предыдущая. И это правда. Такая практика была выработана на протяжении последней пары лет. Мы всегда отправляем команду, которая лучше, чем предыдущая.

Однако для этого… для этого мы должны обеспечить, чтобы у нас было не только полное ошляпливание, но и люди, которые полное время проходят административное обучение, а если вы не можете обеспечить это, то, определённо, у вас должны быть люди, которые изучают администрирование хотя бы неполный день обучения, чтобы вы в конечном итоге получили… чтобы после программы ошляпливания можно было запустить другую программу. Человек завершает свою программу ошляпливания, и затем мы продолжаем обучать его, чтобы он прошёл административные курсы, такие как КРО, ОКФР, и он занимается их изучением на неполном дне обучения. И если бы в техническом отделении у нас были очень, очень смышлёные организующие администраторы, которые думают об организации в целом, то они бы подняли ужасный вой, если бы на основных курсах было очень мало людей. И, разумеется, не так давно они так и сделали, они начали кричать: «Здесь нет вообще никого на основном техническом курсе, и вот уже некоторое время на технических курсах не было студента на полном дне обучения». Что ж, они указывали на то, что имеет место, и это в полной мере соответствовало действительности.

Итак, это имеет отношение к действиям по организации: вы не только ошляпливаете, но и обеспечиваете, чтобы в какой-то момент в будущем у вас появились квалифицированные штатные сотрудники, даже если вы обучаете их на неполном дне обучения. Итак, организующий администратор должен составлять программы, заботясь о будущих действиях по организации. Организация состоит из обученных людей. Она не состоит из мёртвых тел.

Морская организация обучает невероятно много. Мы обучаем потрясающе много. И в… это, определённо, сопоставимо с… в более ранних саентологических организациях мы много обучали. Сегодня сотрудников там обучают гораздо меньше, но мы… за последний год я сумел снова наладить обучение в саентологических организациях, но этого недостаточно. Кто-то думает так: «У нас недостаточно денег, у нас недостаточно людей». Мир переживает демографический взрыв… «У нас недостаточно людей» – чушь! Я мог бы поверить этому в 1705 году.

То, чего больше всего недостаёт сегодня в мире, – это шляпы. Можете ли вы хоть на мгновение поверить в то, что люди, получающие пособия или социальную помощь в США или в других местах, счастливы по поводу того, что они внезапно обречены на жизнь без шляпы? Ну нет. Всякий раз, когда выплачиваются социальные пособия, вы получаете несчастных людей и возникают первые ростки революции.

Люди повсюду.

Однако группа имеет тенденцию исключать людей из своих рядов, а она не должна… в особенности такая группа, как наша.

Вы слишком высоко поднимаете стандарты безопасности и вообще не получаете людей; вы опускаете стандарты слишком низко, и не успеваете вы и глазом моргнуть, как вы имеете дело с какими-то дикими ситуациями.

Итак, правильный уровень находится где-то посередине. Этот средний уровень не только не был выявлен, он никогда и не будет выявлен. Здесь требуется бдительный ОХС. К тому времени, когда человек начинает думать, что его обязанности заключаются в том, чтобы разбивать бутылки из-под кетчупа о трубу, вы должны сделать что-то по этому поводу.

Но в организациях у вас имеется эта проблема… у вас имеется эта проблема.

То, что должен делать организующий администратор, совершая свои обходы… он очень легко обнаруживает промахи, допущенные при наборе и найме персонала. Если он подходит к этому слишком критично… я видел, как человек в течение одного или двух дней спотыкался тут и там, пытался ощупью найти лестницу и так далее и в конце концов… с помощью многократного мгновенного ошляпливания, предоставления информации и так далее… удалось добиться, чтобы он достаточно хорошо ознакомился со своей работой и начал выполнять её. Я видел, как такое происходило.

Однако мне доводилось видеть и такие случаи, когда положение становилось всё хуже и хуже. И если не проводить процессинг… Понимаете, когда у вас есть какое-то непонимание управления, когда у вас есть какое-то непонимание организации, то мы можем уделить этому некоторое внимание; но в организациях не могут уделять этому столько внимания, сколько можем его уделить мы на Флаге. Ведь, во-первых, у нас проводится прекрасный… я не хочу, чтобы это прозвучало язвительно… у нас на Флаге проводится прекрасный, безошибочный одитинг. Мы проводим его в точности, как положено. И ничто не остаётся незамеченным и так далее, так что в одитинге не портачат. Кроме того, у нас очень высокий уровень технологии, и в организациях, когда они выполнят необходимые требования, будет такой же уровень технологии.

Вы будете как сыр в масле кататься, когда организация у вас будет построена настолько хорошо, что она сможет позволить себе иметь отдел, который предоставляет L10. В настоящее время уровень одитинга в районе деятельности абсолютно исключает это. Поэтому мы должны экспортировать супервайзеров курсов, супервизирование курсов; мы должны добиться применения в организациях имеющихся здесь, на Флаге, требований и небольших приёмчиков… с помощью которых мы получаем результаты. Не то что никто во всём мире, кроме нас, не получает никаких результатов, но они должны быть неизменно хорошими, а к плохим результатам не должно быть терпимого отношения. Пусть человек получает плохие результаты, проводя тот одитинг, который не сможет ничего испортить.

Если говорить о непонимании организации, то вы будете как сыр в масле кататься, как только в Саентологии или в организации Морской организации… Здесь существуют определённые требования, и эти требования, вероятно, всегда будут существовать; по всей видимости, они будут тем или иным образом варьироваться (определённый объём продукта, определённые успехи, определённые помещения и так далее), поскольку… тогда вы будете кататься как сыр в масле.

Прямо сейчас вы находитесь в несколько уязвимом положении, поскольку вы, вероятно, не можете справиться с из ряда вон выходящими кейсами – с подавляющими личностями и так далее, которые как-то проникают на ваши линии и вызывают энтурбуляцию. Так что вы по-прежнему должны быть очень бдительны, особенно в отношении новых сотрудников.

Вам не нужно нанимать пятнадцать или двадцать сотрудников, а затем держать их у себя вечно. Принцип, на основе которого мы действуем, состоит в том, что мы нанимаем множество людей и затем оставляем тех, кто добивается успеха. Следовательно, во время своего обхода… тут есть два момента… организующий администратор замечает это, он видит, что происходит, и он знает, что у него либо есть хороший сотрудник, либо его нет. Он может начать подходить ко всему этому слишком критично.

Есть ещё одна сфера, в которой он может выявить это: ошляпливание. Человек никак не может ошляпиться. И, таким образом, статистики, учебные статистики человека, имеют какое-то значение. Они не являются надёжным показателем. Человек, который, по всей видимости, очень быстро учится, не всегда в числе лучших сотрудников, и человек, который учится очень медленно, не всегда в числе лучших сотрудников; но человек, который вообще не может учиться, – это нечто совершенно иное.

Это проявится во время ваших действий по ошляпливанию. Итак, скорость обучения и способность применять изучаемую информацию – это тот фактор, который играет определённую роль при выборе сотрудников и который часто упускают из виду. Поэтому у организующего администратора должна быть… когда речь идёт о долговременных программах обучения, о ежедневной учёбе сотрудников… некая статистика, выражаемая в очках и так далее, чтобы он мог взглянуть на неё и увидеть, у кого дела идут хорошо.

Я не стал бы заниматься этим в одиночку. Я бы лично понаблюдал за постом, посмотрел бы, как у человека идут дела в учёбе и так далее… получилась бы осмысленная картина.

Итак, возможно, я излишне повторяюсь, но, занимаясь программами обучения… я просто вновь обращаю на это ваше внимание… организующий администратор имеет дело с двумя факторами. Он не только обеспечивает, чтобы имело место обучение, но и смотрит на то, добивается ли кто-то чего-либо, когда он учится.

Не обязательно верно то, что плохие сотрудники никогда не ходят на учёбу. Это также неверно.

Очень часто вы обнаруживаете, что человек слишком сильно загружен на своём посту, чувствует слишком большую ответственность за свой пост и выполняет хорошую работу, насколько это возможно. Работу он ставит выше учёбы. Что ж, это… не надо слишком сильно критиковать его за это. Но вы можете обратить его внимание на то, что обычно обучение позволяет ему справиться с теми вещами, с которыми у него возникают проблемы на посту, и что если он выделит немного времени на учёбу, то, возможно, ему будет легче работать на посту. Связи с общественностью.

Это очень верно. Я видел, как люди сражаются и ужасно мучаются, пытаясь, скажем, выполнить проект, что-то вроде этого, тогда как если бы они – о, ради всего святого – хоть немного позанимались изучением оргполитики в отношении задач или изучением серии «Данные», то всё пришло бы в порядок. И вместо того, чтобы тратить многие часы на получение плохого продукта, лучше бы они часть времени обучались получению продукта, который не является плохим. Так что здесь нужно кое-что изменить. Однако вы должны следить за тем, как продвигается человек по курсу, а также что он делает во время работы. Как у него идут дела на курсе, не имеет особо большого значения, но какое-то продвижение должно быть. Вас интересует главным образом, происходит ли оно.

Вы обнаружите, что возникают некоторые глупые ситуации. Работая организующим администратором, вы выявляете всевозможные глупые ситуации. Например, человек начал восемь курсов. Справляться с этим, разумеется, необходимо следующим образом: «На завершение какого курса требуется меньше всего времени? Хорошо. Завершите его. А теперь на завершение какого курса требуется меньше всего времени? Завершите его». Не позволяйте ему начать новый курс. Итак, вы осуществляете контроль над этим.

Третий момент, который мы отмечаем здесь… выполняйте все без исключения приказы от администратора по продукту в отведённый вам срок. Что ж, конечно, это голубая мечта, но вы можете попытаться. Вы можете попытаться. И если у вас нет администратора по построению… это не организующий администратор… то вряд ли какая-либо долговременная программа вообще будет выполнена.

Итак, если в организации нет хорошего секретаря местного ОХС, то очень, очень маловероятно, что организующий администратор сможет… что через какое-то время он… находясь на посту третий месяц, он обнаружит, что он выполняет всё меньше и меньше приказов, которые получает. Однако если ему помогает хороший секретарь местного ОХС, который идёт вслед за ним и занимается построением, организующий администратор обнаружит, что выполнять приказы ему всё легче и легче. И вот какова мечта: «Блип» – и администратор по продукту сообщает: «Мы ожидаем на следующей неделе 162 преклира». И…

Организующий администратор: «Очень хорошо. Вы должны нанять 162 одитора, которые должны будут… в течение следующего года, и из них порядка тридцати должны будут начать работать на следующей неделе». И секция персонала просто посылает сразу же телеграммы с приказом людям явиться на работу. И в следующий понедельник все они здесь, явились на работу, ведь они уже были ошляплены и введены в курс дела, понимаете?

Всё может быть вот так легко. Вы просто сообщаете председателю ассоциации одиторов, что в следующий понедельник вам понадобятся ещё семнадцать одиторов класса IV, и вы получите всех, понимаете? Что ж, здесь мы имеем дело с идеальной картиной, но, понимаете, вы можете достичь такого положения дел. Совсем необязательно всегда действовать лихорадочно.

Итак, это обязанность, которая у него имеется, и он пытается добиться… организующий администратор пытается выполнить приказы, полученные от администратора по продукту.

Однако есть ещё один момент: организующий администратор, который ждёт приказов от администратора по продукту, уже на дватри шага позади администратора по продукту, а должен быть на дватри шага впереди него. Итак, он находится на четыре-шесть шагов позади того, где он должен быть. И поскольку… что это была за королева? В книжке «Алиса в стране чудес» необходимо было нестись сломя голову, чтобы просто оставаться на месте. Организующий администратор должен нестись сломя голову, чтобы просто не отставать от администратора по продукту. Так что же ему делать, когда он отстанет? Понимаете, ускорение, требования… будут невероятными. Итак, это… он, следовательно, не просто ждёт приказов. Если он просто сидит и ждёт приказов от администратора по продукту, то сразу же… и так далее.

Мне всегда нравится находиться в положении подчинённого, который может вести себя нахально… быть подчинённым… очень дерзким и очень нахальным. На самом деле… это ошеломляет людей. Это, пожалуй, единственный способ занимать… я не думаю, что найдётся очень много людей, которые знают, как быть подчинённым… если организующий администратор подчиняется администратору по продукту. Это искусство. Это настоящее искусство.

И однажды я подумал, что я… я рассказывал вам эту историю раньше… но однажды я подумал: «В чём же дело? Куда бы я ни отправился и что бы я ни делал, я всегда оказываюсь во главе этого и командую этим. Меня назначают командовать этим. Может быть, со мной что-то не так? Может быть, это?..» Это было десятки лет тому назад, понимаете, и я спрашивал себя: «Может быть, со мной что-то не так? Есть ли во мне что-то особенное, из-за чего я должен быть главным, я должен быть боссом?» Полагаю, тогда я читал фрейдистскую литературу или что-то в этом роде. И я думал:

«Со мной, должно быть, что-то не так» – и так далее.

И я думал: «Ну, это… я не знаю. На самом деле я не помню… иногда я пытался добиться этого, но, должно быть, со мной что-то не так».

И однажды я был очень, очень счастлив… поскольку я получил травмы и вообще не должен был находиться там… меня сделали подчинённым, я был третьим по старшинству. Это было легче лёгкого. Я никогда не был так счастлив в своей жизни, как тогда, когда я понял, что я просто отличный подчинённый, что это просто пара пустяков.

Мне не надо было вообще ничем командовать и так далее. И, будучи подчинённым, я командовал кораблём. Я не хотел этого, не хотел иметь к этому никакого отношения. На самом деле я создал такой мокап. Но неизбежно люди приходили ко мне и спрашивали, следует ли им делать то, что сказал капитан, и так далее. И я говорил:

«Нет. Бог ты мой. Послушайте. Успокойтесь. Не тревожьте меня» – и так далее.

И я обнаружил, что в то время популярным вэйлансом был сачок и… главные старшины и так далее говорили мне: «Мистер Хаббард, вы, пожалуй, самый великий сачок, какого мы только видели на всём флоте». Гордость, понимаете? Восхищение.

И так было потому, что я, казалось, никогда не работал и мог добиться, чтобы моя работа была выполнена, пока кто-то другой перекусывал бутербродами, понимаете? Всё дело было просто в скорости, с которой я мог организовать непосредственное выполнение работы, понимаете? Так что это не выглядело как нечто очень обременительное. И я добивался выполнения работы тут и там.

И чтобы быть совершенно наглым и беззаботным подчинённым, к которому начальники относятся абсолютно терпимо и которого они совершенно оставили в покое (они очень обходительны с вами на вечеринках и так далее, но лишь немного… лишь немного настороже, когда речь идёт о вас)… и чтобы быть таким, необходимо вести себя вот каким образом: «О, я сделал это». «Да, что ж, большое спасибо, сэр. Спасибо, спасибо. Да, мы уладили это. Спасибо». Но только это действительно должно быть сделано. Ваши ответы на приказ всегда должны быть в прошедшем времени.

Вы понимаете, какое это имеет отношение к связке «организующий администратор – администратор по продукту»? Администратор по продукту врывается и говорит: «На следующей неделе будет 116 преклиров, и что мы будем делать с этим?»

«Ну, да. Мы действительно получили их, и они все распределены. Все одиторы расписаны. У нас есть комнаты для одитинга и так далее. Когда преклиры появятся, мы будем использовать в качестве комнат для одитинга те комнаты, которые сняли сами преклиры, и так далее. Всё улажено. В отделе технического обслуживания у нас пять новых людей, и на этой неделе их вводят в курс дела. На самом деле они, наверно, уже завершили ошляпливание. Так что спасибо. Спасибо, что сказали мне об этом. Это подтверждено, не так ли? О, хорошо. Спасибо, что подтвердили это. Тск! Ну вот».

Вы будете просто поражены тем, к чему это приведёт. Однако вы должны быть расторопны, и вы должны выполнять свою работу полностью. И когда вы, будучи организующим администратором, выполняете свою работу полностью, вы всегда оказываетесь в таком положении.

Кто-то спрашивает: «Что, чёрт побери, нам делать? К нам прибудет… к нам прибудет куча новых студентов. У нас будет этот новый специальный курс, реклама была разослана, и где мы найдём стулья, и так далее?»

«Их сейчас изготавливают, сэр».

Только, вероятно, в общении между организующим администратором и администратором по продукту даже не будет использоваться слово «сэр». Слишком тесные у них взаимоотношения. Но какое это завидное положение, и какое устрашающее впечатление вы производите!

Когда кто-то ещё пытается занять ваше кресло, то это оказывается почти невозможно сделать.

«Бесси Энн нет на посту!»

«Я знаю, я отослал её домой. Джордж будет там примерно через пять минут, чтобы выполнить эту работу».

Но как бы вам понравилось, если бы у вас как у администратора по продукту был такой организующий администратор? Разве ваша работа не была бы для вас парой пустяков? Разве не была бы она парой пустяков, а?

«Наша квота по GI на следующий месяц… наша квота по GI на следующий месяц – двадцать семь тысяч в неделю».

Хорошо, это всё, что должен был услышать организующий администратор. И он говорит: «На это потребуется столько-то, – и так далее, и так далее, – для того чтобы сделать это, и на это у них уйдёт день. И мы должны сделать то-то и то-то». И он говорит тем, кто занимается финансовым планированием: «Вы должны увеличить размер сумм, выделяемых на финансовом планировании, поскольку рекламы будет столько-то и столько-то, и мы сделаем очень большую рассылку, и нам здесь нужно очень много новых людей. Это должны быть такие-то и такие-то люди».

На самом деле администратор по продукту имеет полное право сделать подробную разработку, как он будет получать этот продукт – еженедельный GI двадцать семь тысяч к следующему месяцу. Это его полное право, он может распланировать всё это, прикинуть и так далее, но он должен решить, каким образом он сможет предоставить столько услуг, и это… от него ожидается великолепная идея.

«Какую великолепную идею вы преподнесёте публике, чтобы пришло такое количество людей, мистер Бонс?» Понимаете?

Вы только что видели, как одна такая идея была распространена здесь в информационном письме Бюро Флага. Это излюбленное занятие администратора по продукту. Что он будет продавать? И так далее. Одна такая идея только что была распространена. Это великолепная идея. Они все должны прийти, и их проверят на предмет… И так далее. Мы использовали это раньше. Чрезвычайно успешное действие. Это приведёт людей в организацию.

Итак, администратор по продукту занимается главным образом тем, чтобы привести людей в организацию. Обязанность организующего администратора – это создать организацию, которая будет работать с ними. И он выполняет это, предотвращая ухудшение существующей организации и вынуждая секретаря местного ОХС в достаточной мере создавать организацию, чтобы её укрепить. И вот каким образом вы выполняете первое, второе и третье. Итак, администратор по продукту, он запускает это в действие: бац! бац! бац! бац! бац! Он никогда не задумывается над тем, сколь большое количество людей он направляет в организацию.

И организующий администратор смотрит на это и рассуждает: «Так, GI в январе был две тысячи в неделю, в феврале – три тысячи в неделю, а в марте – четыре тысячи в неделю. Интересно, почему произошло это небольшое падение в марте? Что ж, я знаю, почему оно произошло: мы ведь уже удвоили наш GI. Если он возрастает со скоростью две тысячи в неделю, то, вероятно, линия у нас будет слегка изогнутой. А может быть, это не так… так что мы проводим её вплоть до конца года и выясняем, каким будет GI в следующем январе. Ага! В следующем январе, при двух тысячах прибавки, у нас будет где-то примерно двадцать тысяч в неделю. А для этого необходимо столько-то преклиров, столько-то одиторов, столько-то Е-метров, столько-то проданных книг, столько-то денег на рекламу, того, сего, пятого, десятого. Что ж, нам лучше проявить расторопность. Какие действия мы предпринимаем сейчас, чтобы обучить одиторов в этом районе, чтобы потом они стали работать в организации?»

Вот каким образом он опережает в своих действиях администратора по продукту. Он может произвести экстраполяцию. Он может прикинуть, какова нагрузка в данный момент, и, просто продолжив линию, узнать, какова она будет в дальнейшем.

Вы также можете продолжить и падающую линию и узнать, какова будет нагрузка в дальнейшем. Она будет равна нулю. Итак, если он допустит, чтобы линия GI шла в том же направлении чуть дольше, то у него не будет вообще никакой организации.

Организующий администратор замечает любые неправильности в построении организации, справляется с ними и сообщает администратору по продукту, что было сделано. Итак, здесь есть противоположный поток. И в случае, когда требуется осуществить масштабные действия, организующий администратор должен написать ЗРС администратору по продукту, указав в нём, что было обнаружено и каково рекомендуемое улаживание. Мы по-прежнему говорим о потоке, следующем по прямой линии. Так происходит там, где обязанности администратора по продукту более или менее совмещаются с обязанностями командующего офицера или исполнительного директора.

Итак, организующий администратор должен предоставлять такую информацию:

«Вот что у нас будет», или «Вот чего мы не можем иметь», или «Вот что я могу добавить, а вот чего я не могу добавить». Иначе говоря, он должен создавать своего рода противоположный поток, чтобы информировать… чтобы администратор по продукту постоянно был проинформирован об имеющейся материальной базе.

И на самом деле вы можете назвать это «пропускной способностью». Администратор по продукту должен иметь какоето представление о пропускной способности своей организации и о способностях своего персонала. Вовсе не обязательно, чтобы установить какие-то ограничения, а чтобы быть в состоянии улучшить или увеличить всё это.

За пропускную способность отвечает организующий администратор. На что способна организация? Здесь требуются ресурсы, и теперь мы приступаем к обсуждению всей темы ресурсов. О них уже упоминалось в… полагаю, в серии «Организация» и так далее. Существуют ресурсы. Какие у вас есть ресурсы?

И это головная боль администратора по продукту. У него редко имеются ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать то, что он должен сделать, так что организующий администратор должен постоянно предоставлять ему сведения о его ресурсах.

Что такое ресурсы? Сколько одиторов мы можем нанять? Сколько у нас супервайзеров курса? Сколько у нас комнат для одитинга? Как… и так далее. Это наши ресурсы.

Сейчас я вам дам представление об этом. Мне пришлось с помощью административных мер решать очень серьёзную проблему, очень серьёзную проблему. Мы столкнулись кое с чем и так далее. Кое-какие статистики падали. Мне пришлось немедленно посмотреть вокруг и произвести оценку ресурсов.

На самом деле это… организующий администратор должен дать чёткий ответ на вопрос: «Какие у нас есть ресурсы?» Ведь ресурсы, которые мне были нужны, – это администратор по продукту, он же командующий офицер, организующий администратор и Ассистент Помощника по производству, и у меня были… что за чёрт? Где мне их было взять? И ресурсы… мы смогли использовать ресурсы, которые были у нас в тот конкретный момент, чтобы спасти ситуацию, а затем я прямо вчера вечером переписал программу, чтобы заполучить дополнительные ресурсы.

Мы собирались отправить пару человек, а потом внезапно они оказались у нас, и мы стали их использовать. Итак, это ресурсы, улавливаете идею?

Каковы ваши ресурсы? И ваша… способность восстановить положение дел, которое соответствует идеальной картине? Ресурсы обсуждаются в серии «Данные». Ваша способность восстановить положение дел, которое соответствует идеальной картине, зависит от имеющихся у вас ресурсов.